A legerősebb versenytársad? A megszokás.
A felhasználó által rendelkezésre bocsátott IMG_7370.jpeg portréból készült generált illusztráció. Nem valódi esemény dokumentációja.
Végvári Tibor a sales és az értékesítés rejtett versenytársáról: a jelenlegi megoldás megtartásáról. April Dunford pozicionálási szemlélete segít megérteni, mihez képest kell értéket bizonyítanod, és miért számít a váltás munkája.
Mi van, ha az ajánlatod legnagyobb ellenfele nem a másik szolgáltató, hanem az, hogy az ügyfél holnap is megoldja nélküled?
Az értékesítő fejében nagy csata zajlik. Összehasonlító táblázat, versenytárselemzés, három gondosan megválasztott előny. A vevő fejében közben egy lényegesen prózaibb kérdés ül: tényleg hozzá akarok most nyúlni ahhoz, ami valahogy működik? Mi már a döntőben képzeljük magunkat, ő még azt sem döntötte el, rendez-e egyáltalán versenyt.
Én ezért az ajánlat előtt egy másik térképet vennék elő. Mit használ most az ügyfél? Ki dolgozik vele? Mit szeret benne, mit kerülget, és miért érné meg vállalnia a váltás munkáját? A versenytárs logóját könnyű felrajzolni egy diára. A megszokott munkarendet sokkal kényelmetlenebb megérteni.
April Dunford és a valódi alternatívák
April Dunford pozicionálási tanácsadó, előadó, az Obviously Awesome és a Sales Pitch szerzője. Hivatalos bemutatkozása szerint korábban B2B-technológiai cégeknél vezetett marketing-, termék- és salescsapatokat. A munkáját szakmai keretként használom, nem minden iparágra érvényes kísérleti bizonyítékként.
A Positioning and Competition című, 2020. december 28-i írásában Dunford a versenytársak helyett a versengő alternatívák vizsgálatát javasolja. Ide tartozhat a jelenlegi megoldás: például táblázatok, dokumentumok vagy kézi folyamatok. A kérdése lényegében az, hogy mit csinálna a vásárló, ha az ajánlatunk nem létezne.
Ez a forrás gondolata. A saját következtetésem az, hogy a „nem választott senkit” sokszor túl kényelmes magyarázat. Lehet, hogy nagyon is választott: megtartotta azt, amit ismert. Ennek lehetnek észszerű okai, akkor is, ha a mi prezentációnk szerint ez már szinte középkori állapot.
A megszokott megoldásnak is van értéke
A kézi táblázat lehet lassú, de a kolléga tudja használni. A jelenlegi szolgáltató lehet kevésbé rugalmas, de ismert a kapcsolattartó és a hibakezelés. A belső folyamat lehet kerülőút, de nem kell hozzá új szerződés, oktatás vagy vezetői jóváhagyás. Ezeket én nem söpörném le azzal, hogy az ügyfél ellenáll a fejlődésnek.
Az ügyfélnek nemcsak az új megoldás árát kell kifizetnie. Időt, figyelmet és szervezési munkát is adhat hozzá. Valakinek át kell néznie az adatokat, meg kell tanulnia a működést, és vállalnia kell, hogy az első héten még nem minden megy rutinból.
Ha én ezekről hallgatok, az ügyfélnek kell hozzájuk kockázatbecslést készítenie. Aztán csodálkozom, hogy a lelkes bemutató után elcsendesedik a beszélgetés. Lehet, hogy nem újabb lelkesítő levél hiányzik. Hanem az a válasz, hogy ki fogja elvégezni a váltással járó munkát.
Nem attól vagy jobb, hogy több mindent tudsz
Dunford pozicionálási bevezetője öt összetevőt sorol fel: az alternatívákat, a megkülönböztető képességeket, az ügyfélértéket, a célügyfeleket és a piaci kategóriát. A felsorolásból nekem az következik, hogy az előny mindig valamihez képest, valaki számára jelent előnyt.
Egy automatizált riport például akkor hasznos, ha az adott csapatnak valóban fontos a gyorsabb vagy következetesebb riportálás. Attól, hogy a funkció látványosan villog a bemutatón, még nem tudom, kinek milyen munkáját javítja. Az összes funkció felsorolása legfeljebb a termék ismeretét bizonyítja. Az ügyfél helyzetének ismeretét külön kell megszereznem.
Nem gyártanék mesterséges problémát sem. Ha a mostani megoldás megfelelően teljesít, a váltás pedig aránytalan ráfordítással járna, akkor ezt érdemes felismerni. A jó minősítés eredménye lehet az is, hogy most nincs indok a vásárlásra. Ettől még nem kell sürgősen átnevezni az ügyfelet „nem elég ambiciózusnak”.
Egy kitalált példa a tisztességes összehasonlításra
Tegyük fel, hogy egy szolgáltató cég több telephely adataiból kézzel készít vezetői összesítést. Egy szoftveres ajánlat automatizálná az adatgyűjtés egy részét. Én először nem azt mutatnám be, hány képernyőt tartalmaz az alkalmazás, hanem megérteném a jelenlegi munkát.
Honnan érkezik az adat? Hol ellenőrzik? Melyik eltérés okoz újabb egyeztetést? Ki használja a kész összesítést, és milyen döntést hoz belőle? Ezek után lehet értelmesen összevetni a két megoldást. A jelenlegi folyamat előnyeit ugyanúgy felírnám, mint a korlátait.
Ez szemléltető helyzet, nem megtörtént ügyfelem és nem Dunford esettanulmánya. Nem ígérek hozzá kitalált megtakarítást. Az új megoldás értékét a konkrét munkafolyamat, a bevezetés feltételei és egy előre egyeztetett próba alapján lehetne vizsgálni.
Az AI sem helyettesíti ezt a beszélgetést
Dunford 2026. május 21-i Positioning in the Age of AI írásában is különválasztja a jövőbeli lehetséges versenytársakat azoktól, akiket a vevő ma ténylegesen mérlegel. Azt hangsúlyozza, hogy a pozicionálást az utóbbiakhoz kell igazítani, miközben a jövőre a terméktervezésben készülünk.
Én ebből azt vinném tovább, hogy az „AI-alapú” felirat önmagában nem válasz a váltás kérdésére. Le kell fordítanom arra, mit kap az ügyfél ma, milyen korlátokkal, és milyen feladat marad nála. A jövőkép lehet izgalmas. A beszerzést viszont egy jelenlegi szervezetnek kell végrehajtania.
Ezzel kezdeném a következő ajánlatot
Egyetlen ajánlatot választanék, és mellé tenném a jelenlegi megoldás rövid leírását. Felírnám, mit nyerhet a vevő a váltással, mit kell hozzá vállalnia, és melyik állításomhoz van már bizonyíték. A hiányzó adatokat kérdésként hagynám meg, nem tölteném ki optimizmussal.
Ez az én gyakorlati javaslatom. A célja, hogy az összehasonlítás mindkét oldala látszódjon, és az ügyfél ne egyedül fejtse vissza az ajánlat következményeit.
Végvári Tiborként a sales és az értékesítés egyik alapfeladatának ezt tartom: érthetővé tenni a választást. Ha a megszokott megoldás mellett akarok nyerni, előbb komolyan kell vennem, miért választotta azt eddig valaki.