A projekt már elbukott. Miért?

Mi van, ha a projekted már elbukott – csak a státuszmeetingeken még mindenki úgy tesz, mintha nem vette volna észre?

A legtöbb vezetői terv úgy indul, hogy a cél világos, az ütemezés optimista, a kockázati táblázat pedig kap egy zöld pipát. Aztán megjelenik a valóság, amelyet sajnos nem hívtak meg az induló workshopra. Én jobban szeretem előre meghallgatni, mint utólag a kifogásait olvasni.

A „mi romolhat el?” udvariasan nem mindig működik

Gary Klein kognitív pszichológus a premortem módszert olyan tervezési eszközként írta le, amelyben a csapat úgy tesz, mintha a terv már látványosan kudarcot vallott volna, majd megpróbálja megnevezni a hihető okokat. Klein szakmai honlapja jelenleg is közli szakmai munkáját és a módszer leírását; a Harvard Business Review-ban 2007-ben megjelent cikkében a módszert a projekt indulása előtti kockázatfeltárásra mutatta be.

A hagyományos kockázati kérdés ez: „Mi romolhat el?” Papíron logikus. A szobában viszont gyakran azt hallod, hogy „szerintem rendben lesz”, „majd figyelünk rá”, vagy a csapat csendjét összekevered az egyetértéssel. Ha a tervet a vezető már nyilvánosan felkarolta, kevesen szeretnek elsőként rossz hírt hozni. A premortem megváltoztatja a feladatot: nem kell megjósolnod, hogy a terv biztosan elbukik. Csak azt kell elképzelned, hogy már megtörtént, és megnevezned, hogyan jutottunk oda.

Ez nem jóslás, és nem is pesszimista klub. Inkább egy engedély arra, hogy a kényelmetlen információ még akkor hangozzon el, amikor lehet vele kezdeni valamit.

Mit tesz hozzá a „jövőből visszanézés”?

A módszer mögötti gondolatot gyakran „prospective hindsight”-nak, vagyis előretekintő visszatekintésnek nevezik: elképzelünk egy jövőbeli eseményt úgy, mintha már bekövetkezett volna, és onnan magyarázzuk az okait. Deborah Mitchell, J. Edward Russo és Nancy Pennington 1989-es tanulmánya a jövőbeli és múltbeli nézőpont, illetve a bizonyosság szerepét vizsgálta az események magyarázatában. Ez a kutatás nem bizonyítja, hogy egy félórás gyakorlat megment minden projektet. Azt viszont alátámasztja, hogy az időbeli nézőpont megváltoztatása érdemes vizsgálati eszköz lehet.

Az én gyakorlati olvasatom egyszerű: amikor a csapatnak csak a terv sikerét kell elképzelnie, könnyű továbbcsiszolni a prezentációt. Amikor a feladat az, hogy magyarázzuk el a már bekövetkezett kudarcot, több hely jut a kellemetlen részleteknek. Például annak, hogy nem volt döntési gazdája, az ügyfél valójában nem vállalta a szükséges változtatást, vagy a határidőt úgy számoltuk ki, hogy a függőségeknek nem adtunk időt.

Így vezetném le, hogy ne legyen belőle hibáztatási szertartás

Először rögzítenék egy konkrét tervet és egy időpontot: például „hat hónap múlva a bevezetés meghiúsult”. Ne általában a cég jövőjéről beszéljünk; egy meghatározott projektről, célról és kimenetről.

Másodszor mindenki csendben írjon le néhány okot, ami idáig vezethetett. Ez az én ajánlott facilitálási lépésem, nem Klein szó szerinti, minden helyzetre kötelező forgatókönyve. A néma első kör azért hasznos, mert a hangosabb résztvevő nem foglalja el a teljes levegőt és a teljes táblát is.

Harmadszor gyűjtsük össze az okokat vita nélkül. A cél még nem az, hogy bizonyítsuk, kinek van igaza, hanem hogy láthatóvá tegyük, milyen módokon veszíthet lendületet a terv. Csoportosítsuk a hasonló kockázatokat, majd válasszuk ki azokat, amelyeknek nagy lehet a hatásuk és még most befolyásolhatók.

Végül minden kiválasztott kockázathoz rendeljünk egy megelőző lépést, egy korai jelzést és egy felelőst. A „figyeljünk oda” nem intézkedés. A „ha az ügyfél nem nevezi meg a döntési folyamat résztvevőit a következő egyeztetésig, akkor a projektvezető tisztázó megbeszélést kér” már ellenőrizhetőbb. Ez az értékesítésben is számít: egy reményteljes pipeline-státusz nem helyettesíti a vevő tényleges vállalását.

A bukás elképzelése nem felmentés a tervezés alól

A premortem nem helyettesíti az adatot, a pénzügyi számítást, az ügyfélkutatást vagy a szakmai vitát. Nem kell minden elképzelhető bajt egyforma súlyúnak tekinteni, és nem a legdrámaibb forgatókönyvet kell automatikusan valószínűnek nyilvánítani. A módszer akkor válik hasznossá, ha a feltárt okokat megvizsgáljuk: mi mögött van bizonyíték, mi csak félelem, és melyik kockázat ellen tudunk ténylegesen tenni?

Azt sem szeretném, hogy ebből a csapat újabb kötelező, kipipálandó meetinget kapjon. Ha a végén nincs módosított terv, kijelölt felelős vagy ellenőrizhető jelzés, csak közösen elképzeltük a kudarcot, majd visszatértünk ugyanahhoz a naptármeghívóhoz. A színháznak legalább volt dramaturgiája.

A következő tervnél ezt kérdezd meg

Egy fontos projekt indulása előtt próbáld ki ezt a mondatot: „Eltelt hat hónap, és ez a terv nem hozta az eredményt. Mi történt?” Kérj mindenkitől konkrét okot, ne általános jellemzést. Aztán kérdezd meg: „Melyik jelből vennénk észre időben, hogy ebbe az irányba megyünk?”

Én nem azért szeretek a lehetséges bukásról beszélni, mert a kudarcot ünneplem. Azért, mert a problémát olcsóbb akkor kimondani, amikor még dönthetünk róla. A salesben, az értékesítésben és a csapatmunkában a bátorság néha nem az, hogy hangosan bejelentjük: „Megcsináljuk.” Hanem hogy még a rajt előtt megkérdezzük: „Mi az, amit nem akarunk észrevenni?”