A sales-felvétel nem lottószelvény: mérd, mitől lesz valaki jó
Saját, felhasználó által rendelkezésre bocsátott IMG_6422.jpeg portréból készült generált illusztráció; az arcvonások és természetes bőrtextúra megőrzésére törekedve, nem valódi esemény dokumentuma.
A jó salesest nem a vezető megérzése választja ki. Mark Roberge módszere arra tanít, hogy a szerephez kötött, megfigyelhető viselkedéseket és saját adatokat mérjük, ne univerzális jelöltlistákat másoljunk.
Ha a saleses felvétel végén azt mondod, „jó a megérzésem”, az nem kiválasztási módszer. Legfeljebb elegánsabb neve annak, hogy a döntésedet utólag nem tudod megmagyarázni. Én inkább azt kérdezem: milyen viselkedéstől lesz valaki eredményes ebben a konkrét értékesítési helyzetben, és hogyan tudjuk ezt még a felvétel előtt megfigyelni?
A jó jelölt nem minden cégnél ugyanaz
Mark Roberge, a HubSpot korábbi alapító értékesítési vezetője, a Stage 2 Capital társalapítója és a Harvard Business School oktatója régóta arról ír, hogyan lehet az értékesítést mérhetőbbé tenni. A Sales Acceleration Formula megközelítése nem az, hogy találjunk egy mágikus sales-személyiséget, és utána mindenki másnak adjuk ki magunkat. Roberge egy interjúban kifejezetten arról beszélt, hogy az értékesítési taktika és a megfelelő jelölt a cég helyzetétől, a vevőtől, a vásárlás módjától és az értékesítés összetettségétől függ. (A források között ott az interjú; érdemes a saját szövegkörnyezetében olvasni.)
Ez józan észnek hangzik, ezért a cégek egy része gyorsan tovább is lapoz. Aztán kölcsönveszi az előző munkahely „bevált” felvételi kérdéseit, a konkurens jutalékmodelljét és a LinkedInen talált kompetencialistát. Ha a három együtt sem működik, jön a negyedik: „nem volt meg a kémia”. A kémia fontos. Csak éppen nem alkalmas arra, hogy bizonyítsuk, a jelölt képes lesz-e a munkára.
Más készség kell annak, aki inbound érdeklődőkkel beszélget, és más annak, aki hideg megkeresésből épít kapcsolatot. Más a helyzet egy rövid, standardizált ajánlatnál, mint egy több döntéshozós, hónapokig tartó vállalati értékesítésnél. Ha eltér a feladat, eltérhet az ideális viselkedés is. Én ezért a munkakört írom le előbb, és a jelöltet utána keresem.
Mit mérjünk a megérzés helyett?
Roberge arról számolt be, hogy HubSpotnál először több lehetséges szempontot figyeltek, majd a felvett emberek későbbi eredményeivel összevetve szűkítették a listát. Az általa említett öt tényező a taníthatóság, a kíváncsiság, az intelligencia, a munkamorál és a korábbi teljesítmény volt. A lényeg azonban nem az öt szó. A lényeg az, hogy ezek a saját akkori szervezetükben megfigyelt együttjárások voltak, nem örök érvényű alkalmassági pecsétek.
Ezt a különbséget érdemes komolyan venni. Ha egy jelölt kíváncsi, az jól hangzik; de mit csinál, amikor az ügyfél válasza nem illik az előre kigondolt ajánlathoz? A taníthatóság is szép fogalom; de látszik-e, hogy képes meghallani a visszajelzést, kipróbálni egy módosítást, majd a következő körben alkalmazni? A „jó kommunikációs készség” pedig addig mindent és semmit jelent, amíg nem figyeljük meg, hogy a jelölt kérdez-e, összefoglal-e, és képes-e érthetően tisztázni egy problémát.
Én ezért munkaköri viselkedéseket keresek, nem személyiségcímkéket. Például: hogyan készül fel; hogyan tárja fel a vevő helyzetét; mit kezd a bizonytalansággal; képes-e egy következő lépést közösen tisztázni; és tanul-e egy rövid visszajelzésből. Ezek nem látványos szuperképességek. Pont ezért hasznosak: a hétköznapi munkában ezekből áll össze az eredmény.
A próba legyen hasonló a munkához
Egy interjúban könnyű azt mondani, hogy valaki „ügyfélközpontú”. Próbáljuk meg inkább megfigyelni. Adjunk ugyanannak a szerepnek megfelelő, rövid szituációt: például egy érdeklődő nem érti, miért kellene most lépnie, vagy több megoldást hasonlít össze. Kérjük meg a jelöltet, hogy először tegyen fel kérdéseket, majd foglalja össze, mit értett meg. Ne pontozzuk azt, hogy mennyire szórakoztató a szerepjáték; rögzítsük, milyen viselkedést kerestünk.
A következő körben adjunk egy rövid, konkrét visszajelzést, és kérjük meg, próbálja újra. Ez nem színházi vizsga, és nem is arra való, hogy valakit zavarba hozzunk. Azt figyeljük meg, hogyan fogadja az információt, és tud-e valamit kezdeni vele. Ugyanezt a feladatot, időkeretet és értékelési szempontot kapja minden jelölt. Különben nem kiválasztás történik, hanem improvizált benyomásverseny – a zsűri pedig gyakran saját magát pontozza.
A próba ne legyen ingyenmunka, és ne kérjünk bizalmas ügyféladatot vagy teljes értékesítési stratégiát. Egy rövid, fiktív, de a munkához hasonló helyzet bőven elég ahhoz, hogy megfigyeljük a gondolkodást és a kommunikációt.
A mérés nem teszi tévedhetetlenné a vezetőt
Az adat nem varázspálca. Ha rossz dolgot mérünk, csak magabiztosabban tévedünk. A korábbi siker önmagában nem bizonyítja, hogy valaki az új környezetben is eredményes lesz; a korábbi kudarc pedig nem bizonyítja, hogy alkalmatlan. A terület, a termék, a támogatás, a leadek minősége és a vezetői környezet mind számít. A kiválasztás után ezért azt is érdemes figyelni, hogy a szervezet megadja-e azokat a feltételeket, amelyek mellett az elvárt teljesítmény egyáltalán elérhető.
Roberge jelenlegi munkája is a skálázás és a kontextushoz igazított növekedés körül forog. A Stage 2 Capital saját leírása a korai, felkészületlen értékesítői felvételeket a növekedési hibák egyikeként említi. Ezt nem úgy olvasom, hogy „ne vegyünk fel embert”. Inkább úgy, hogy előbb legyen világos, mit kell az illetőnek eladnia, kinek, milyen bizonyítékkal és milyen folyamattal. A munkakör ködösségét nem lehet egy új kolléga önbizalmával kitakarítani.
Gyakorlati tanulság
Mielőtt meghirdetem a következő sales-pozíciót, leírom három oszlopba: milyen helyzeteket fog kezelni az ember; milyen megfigyelhető viselkedést várok ezekben; és milyen egyszerű, minden jelöltnek azonos feladattal tudom ezt felmérni. A felvétel után pedig összevetem az értékelést a munkában tapasztalt eredménnyel, és módosítom a szempontokat, ha a tények ezt indokolják.
Ez nem garantálja, hogy soha nem hibázom. Csak azt, hogy legközelebb nem kell a „rossz volt a kémia” mondattal eltemetnem a döntés valódi okát. A salesben elég bizonytalanság van az ügyfelek, a piac és az időzítés miatt. A kiválasztási folyamatunkat legalább ne bízzuk teljes egészében arra, hogy éppen milyen napja van a vezető megérzésének.